創業社長の場合、多くは、自分のビジネスに対して
人生を賭けるほどの、強い情熱と思い入れを抱いている。
だからこそ、ゼロから立ち上げるエネルギーを放出できるのだし、
そこに集ってくれた社員たち、自分の意思に賛同してくれた
お客様に対して、感謝の気持ちが生まれる。
しかし、ある程度、会社の規模が大きくなると、
創業社長は、仕事の現場から離れ、第一線を退く。
すると、次に会社を仕切ろうとするのは、
「会社が大きくなってから入った、優秀なマネージャー」
になってしまう可能性が高い。
創業期に求められるスキルと、
成長後に求められるスキルは異なる。
小さな組織を育てる能力と、大きな組織を安定飛行させる能力は
別モノなのだ。セスナの操縦は得意でも、ジャンボジェットが
操縦できるとは限らない。
となると、ジャンボジェットが操縦できる
優秀なパイロットを、社外から連れてくるという発想が生まれる。
しかし、どんなに優秀なパイロットを連れてきたとしても、
創業社長の「想い、熱意」まで伝えることは、容易ではない。
既に、ジャンボジェットほどにまで大きくなってしまった企業の場合、
仕事も「ブランド力に頼る」ことができる。
つまり、悪く言えば『そんなに優れた商品でなくとも、
社名のブランド力があれば売れる』という状況。
そこには、思い入れや情熱は皆無。
ただ純粋に、会社と株主と社員の利益を追求するのだ。
もちろん、会社として利益を追求することは大切である。
しかし、そればかりだと、社員が「飽きてくる」のだ。
『もっと新しいことにチャレンジしたい』とか
『もっとここを改善すれば、すばらしい製品になる』とか。
しかし、すでに安定飛行しているのだから、
そんな無駄なことをする必要は無い。
「改善しなくても売れているのだから、今のままでいい」
という保守的な考え方が蔓延し、やがて、誰も何も期待しなくなる。
それが、若手社員の「会社への不満」という形で現れ、
やがて、ベンチャーへの転職や、起業へと走らせることになる。
もし、創業社長のような情熱、熱意を持った経営者が、
大企業にもずっと残っていたら、どうだろうか？
かつて、自分が抱いていた熱意、わくわく感、自己実現欲求。
それと同じものを、今、自社の若手社員が抱いている。
その気持ちを、なんとか活かしてやりたい、そう考えるのではないだろうか？
セスナの操縦は、わくわく、たのしいものである。
しかし、ジャンボジェットの操縦は、楽しむものではない。
いかに安全に、乗客の命を送り届けるか。それが全てである。
だから、リスクを避けるのが最優先。
このような構造上の問題があるとすれば、
もはや、ジャンボジェットで「セスナの爽快感」を味わおうと
思うのが、無理な話。
最終的に、社員は選ぶしかない。
セスナで飛ぶか。ジャンボで飛ぶか。
大切なことは、どこに行きたいか？ である。
自分の目的。人生の目的。
それを見失いさえしなければ、あなたに最適な
飛行機は、必ず見つかるに違いない。
（次回につづく。）
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